ProManage leder de smarte fabrikker i den nye industrielle tidsalder og spiller en rolle i branchens udvikling og guider sektorernes digitaliseringsrejser med programserien "Experience Sharing of the Digitalized Industrialists", implementeret i samarbejde med ST Industry Radio. Programmet, hvor virksomhedens embedsmænd, der skiller sig ud i deres sektorer ved at styre markante digitaliseringsinvesteringer, deler deres erfaringer, kaster lys over køreplanen og gevinster ved digitalisering for producenter fra mange forskellige sektorer, især SMV'er. I programmet, som også bringer bilsektoren, der er branchens rygrad, til sin dagsorden; Murat Ayabakan, formand for Aisin Automotive Turkey, i kroppen af Toyoto Group, delte inspirerende information til virksomhederne i sektoren ved at forklare deres succes med digital transformation.
Ved at samle de industriister, der ønsker at integrere fabrikker i digitale infrastrukturer, men står over for mange spørgsmålstegn, med erfaringerne fra sektorrepræsentanter, der personligt har oplevet disse investeringer, har ProManage til formål at sikre, at synergien skabt af programmet "Experience Sharing of Digitalizing Industrialists" serier vil dominere den tyrkiske industri. Hver torsdag mellem 09.00-10.00 om morgenen og 20.00-21.00 om aftenen er programmet vært for fagfolk fra forskellige sektorer, modereret af Doruk-bestyrelsesmedlem og ProManage Corporation's generaldirektør Aylin Tülay Özden og ProManage Customer Success Manager Murat Urus. Optagelserne af programmet er tilgængelige som en podcast på ST Industry Radios websted og som en video af ProManage. YouTube tilgængelig via kanalen.
"Vi ville være mere konkurrencedygtige og opnå højere effektivitet"
At sige, at behovet for at nå frem til de mest nøjagtige data var effektivt til at tage de første digitaliseringstrin, delte Aisin Automotive Tyrkiets præsident, Murat Ayabakan, årsagerne til deres investeringsbeslutning således: “Det japanske system er et system, der udelukkende er baseret på automatisering og hastighed under mennesker styring. Der er visse underopdelinger af dette system. Desuden skal disse sammenbrud løbende forbedres og udvikles. I produktionsorganisationer bygget på det japanske system er systemet designet til at være selvforsynende. Bare det at indsamle data med noget grundlæggende software og behandle det på daglig basis anses for nyttigt. Vi har oplevet, at lagring af data manuelt medfører fejl. Mens vi troede, at vi arbejdede med rigtige data som virksomhed, så vi, at vi faktisk arbejdede med manipulerede data. F.eks; Ifølge de indgående data indså vi, at selvom effektiviteten så meget god ud, kunne vi ikke nå de forventede tal, når vi kiggede på rentabiliteten. Derfor skulle data hentes direkte fra kilden, i realtid og online, ikke af menneskelige hænder. Ud over behovet for nøjagtige data besluttede vi at foretrække informationsteknologier frem for manuelle metoder på grund af det stigende kunde- og produktionspotentiale over tid og det faktum, at bilindustrien er meget mere krævende med Industry 4.0. Her foretrak vi igen metoden 'trin-for-trin forbedring', der blev introduceret af japansk kultur. Vores mål var at bringe og installere vores eget system, et nøglefærdigt ERP -system kombineret med MES. Vi sammenlignede virksomheder med hinanden i lang tid, lavede analyser, og endelig besluttede vi i 2013 at tage ud med ProManage -systemet. Dette system blev taget i brug på vores fabrik i 2014. ”
“Det er nødvendigt at forklare nødvendigheden af digitalisering godt for medarbejderne”
Påpeger, at indsamling og behandling af data er meget kritisk i alle sektorer, hvor der er konkurrence, berørte Murat Ayabakan de problemer, de har stået over for i digitaliseringsprocessen, og de forhindringer, de har overvundet. Understreger, at ingen forandring eller transformation er let, og at digitalisering faktisk betyder en ændring i måden at drive forretning på fabrikker, sagde Ayabakan; ”Medarbejdere styrer forretningsprocesser, som de kender det, i en komfortzone. Når beslutningen om digitalisering tages, ændres selve ændringen til et problem for medarbejdere, der er vant til det nuværende system. Nogle er åbne for ændringer og leder forandringen; Andre forbliver ligeglade og handler neutrale. Nogle medarbejdere, derimod, griber ændringerne helt negativt an. På dette tidspunkt er det nødvendigt at forklare behovet for digitalisering godt for medarbejderne. Når vi ser på processen fra vores eget perspektiv, kan vi sige, at for Aisin Tyrkiet skete ændringen lettere end forventet. En ånd af åbenhed over for fremskridt og innovation, kaldet Kaizen -mentaliteten, hersker i vores team. Da vi arbejder med en arbejdsstyrke, der vedtager en innovationskultur, har vi let tilpasset systemet og hurtigt opnået dets fordele. Mens vi ventede på slutningen af måneden for at se omkostningerne før, kan vi nu få adgang til alle data med et enkelt klik, når vi vil, og analysere vedligeholdelsesomkostninger, produktomkostninger og rentabilitet. ”
“ProManage bragte en proaktiv tilgang til vores arbejdskultur”
Murat Ayabakan talte om de gevinster, de opnåede med produktionsstyringssystemet MES; ”Da vi tog ud med ProManage, fik vi vist en tabel, der viste, at vi ville opnå meget effektive og effektive resultater. De første resultater, vi opnåede med systemet, var mere overraskende og imponerende, end vi havde forventet. Selv med det mindste træk er det blevet meget lettere for os at nå vores ønskede mål. F.eks; vi behøver ikke længere at vente på månedlige møder for at analysere produktivitetsdata, se oplysninger om døden eller antallet af udskrifter. På denne måde fik vi et stadig mere proaktivt perspektiv. Dette viste os, at vi ikke var på det rentabilitets- og effektivitetsniveau, vi ønskede for nogle af vores produkter. Da ProManage giver øjeblikkelig og gennemsigtig information, har vi mulighed for hurtigt at gribe ind i processen. Som et resultat heraf har vores partnerskab med ProManage givet Aisin Tyrkiet en kompetence, der adskiller det fra andre Aisin -fabrikker. I dag, da Aisin Global annoncerede, at de vil bruge digitale infrastrukturer som MES frem til 2030, er vi stolte over at tage et sådant skridt langt tidligere. ”
“Siden 2014 har vi opnået store gevinster fra omsætningsstigning til nye virksomheder”
Murat Ayabakan, der besvarede spørgsmålet om, hvilken slags gevinster der er opnået, når man ser på det udførte arbejde set fra kundens perspektiv, fortsatte sine ord som følger: ”Som Aisin Tyrkiet har vi øget vores omsætning siden 2014 og tilføjet nye fungerer til vores portefølje. Dette resultat betyder faktisk, at vi gør vores kunder glade. Den kendsgerning, at vi blev anset for værdig til de priser, der blev givet af to top-OEM'er i verden ved at underkaste dem meget strenge kriterier, viser også, at vi bliver værdsat af vores kunder. Endelig modtog vi en pris givet af en af de bedste billeverandører på trods af pandemien. Andre industriister og billeverandører med fokus på digital transformation følger den samme vej og maksimerer kundetilfredsheden. Det er meget glædeligt, at vores branche tilpasser sig korrekt til digital transformation ... ”
MES giver konkurrencemæssige fordele ved at øge kvaliteten og effektiviteten i lean -fremstilling
Med angivelse af, at de anvendte værktøjer yder store bidrag til omkostningsreduktion i lean -produktionsteknikker, sagde Ayabakan; “Vi plejede at registrere data manuelt ved overvågning på stedet. Mens vi gør dette, er MES begyndt at levere materialer, der giver os mulighed for at validere dataene. System; Det giver os chancen for at tage data på længere sigt og sammenligne de punkter, der passer til og ikke passer til vores egne observationer og detaljerer problemerne mere detaljeret. Vi kan fange fejl og opdage problemer. MES -systemet hjælper os med at indsamle data ved at bygge videre på de data, det leverer og også bruge andre digitaliseringskanaler. Dette giver os mulighed for at se de mindste detaljer i en produktionsproces og konstruere vores produktionsstrategi mere effektivt. Det gør os mere konkurrencedygtige, forhindrer os i at miste forretninger, tværtimod er det afgørende for os at få nye forretninger. Gennemsigtigheden af systemet øger også effektiviteten og standardiserer kvaliteten. Takket være de data, vi fik med systemet, 'Hvorfor stopper denne maskine i 30 sekunder hvert 3. sekund?' Vi kan finde svaret på spørgsmålet og straks gribe ind i tabte stillinger. Det samme gælder dørændringer. For eksempel, hvis en form ændres på 20 minutter i en maskine og 3 timer i en anden maskine med samme funktion, kan vi stille spørgsmålstegn ved, hvorfor det er sådan og se årsagerne. MES fortæller industrialisterne præcis, hvor de skal lede, og giver de nødvendige data til at tage de rigtige skridt ”og henledte opmærksomheden på fordelene ved systemet i lean produktion.
Med MES steg graden af at give Kaizen i Aisin Tyrkiet med 19 procent
Ayabakan berørte også, hvad der har ændret sig i hvid- og blåbåndsmedarbejderes erhvervsliv med digitaliseringsinvesteringer; ”Da vi først startede, sagde nogle af vores kolleger, at de følte presset ved konstant at blive målt, men vi forklarede fordelene ved dette system korrekt for vores medarbejdere. Vi gav feedback ved at vise dem både de personlige og generelle fordele ved det. Som et resultat, siden etableringen af MES -systemet, er graden af at give Kaizen i Aisin Tyrkiet steget med 19 procent, det vil sige, at medarbejderne er begyndt at give mere Kaizen ved at vedtage systemet. Fordi de også så fordelene ved systemet, «sagde han.
Rimelig tidsafkast og maksimal gevinst mulig
Aisin Automotive Tyrkiets præsident Murat Ayabakan sagde, at takket være nøjagtige beregninger, nøjagtige behovsvurderinger, veldesignede relevante processer og overbevisende medarbejdere kan de give rimelige afkast af digitale investeringer; ”Det er en kendsgerning, at især SMV’er har brug for informationssystemer. I digital transformation skal fremtidige gevinster overvejes snarere end investeringsomkostninger ... For eksempel, når der er behov for en presse, bør andre parametre overvejes såvel som omkostninger, og hvis nødvendige skridt tages i denne retning, bør den samme afgørelse foretages for informationssystemer. Ellers; De foretagne budgetter eller data til sammenligning af budgetterne, maskinernes effektivitet og vedligeholdelsesomkostningerne kan ikke måles korrekt. For at industrien kan udvikle sig, bør der tages rationelle digitale transformationstrin med de rigtige forretningspartnere i stedet for en sådan uklarhed. ”
Vær den første til at kommentere